Monday, April 29, 2013

Apa itu Pengertian VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan

Apa itu Pengertian  VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan

Berikut dijelaskan pengertian dan definisi VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan. anda dapat melihat contoh aplikasi VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan pada link berikut: [klik]

Apa itu Pengertian  VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan
Apa itu Pengertian  VISI, MISI, VALUE, BELIEF Perusahaan

VISI

Visi  adalah keinginan   akan  keadaan   di  masa   mendatang yang   dicita-citakan   oleh  seluruh   anggota mulai dari jenjang paling bawah hingga yang paling atas.. Cita-cita di masa depan  yang ada di benak pimpinan perusahaan yang mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang menjadiaan inilah yang menjadi

visi dari suatu perusahaan. Suatu visi yang baik harus memiliki kriteria sebagai berikut:
  1.  Memenuhi keinginan StakeholderStakeholder
  2.  Sesuai dengan kondisi organisasiSesuai dengan kondisi organisasi
  3.  Menetapkan dalam standar yang paling tinggiMenetapkan dalam standar yang paling tinggi
  4.  Menjelaskan tujuan dan arah perusahaanMenjelaskan tujuan dan arah perusahaan
  5.  Menginspirasi dan mendorong untuk berkomitmenMenginspirasi dan mendorong untuk berkomitmen
  6.  Merepresentasikan keunikan organisasiMerepresentasikan keunikan organisasi
  7.  Mudah diucapkan dan dimengertiMudah diucapkan dan dimengerti
  8.  Ambisius

MISI


Misi merupakan langkah-langkah operasional untuk mencapai visi perusahaan. Misi adalah sesuatu
yang harus dilaksanakan oleh organisasi agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.


VALUE AND BELIEF


Value adalah   nilai-nilai yang  menjadi  landasan   perilaku  dan motivasi  karyawan serta  persepsi   karyawan mengenai   Perusahaan Perusahaan  (Robbins, 2003).   Pengertian  lain   tentang value  adalah kode  moral dan  etika yang  menjadi penentu  apa  yang  sebaiknya  dilakukan  oleh perusahaan dan menunjang tercapainya visi perusahaan.perusahaan dan menunjang tercapainya visi perusahaan.

Contoh Aplikasi Visi Misi Value dan Belief Perusahaan



Contoh Aplikasi Visi Misi Value dan Belief Perusahaan


Berikut diberikan Contoh Aplikasi Visi Misi Value dan Belief Perusahaan. kasusnya ialah sebuah perusahaan manufaktur yang memproduksi dongkrak. semoga bermanfaat.

Contoh Aplikasi Visi Misi Value dan Belief Perusahaan
Contoh Aplikasi Visi Misi Value dan Belief Perusahaan


Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan dongkrak kelas dunia yang memiliki standar kualitas terbaik dan tingkat kepuasan konsumen tertinggi.

Misi Perusahaan
1. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk
2. Menjalankan bisnis pembuatan dongkrak yang berorientasi pada kepuasan konsumen dan seluruh perangkat yang berhubungan dengan perusahaan.
3. Menjalankan kegiatan usaha yang ramah lingkungan
4. Memiliki sumber daya manusia yang mampu bersaing di kancah internasional

Value
Kredibilitas Tinggi
-Mampu memberikan kemampuannya yang terbaik secara konsisten
Integritas
-Menjalankan pekerjaan dan wewenangnya dengan penuh tanggung jawab tanpa melakukan tindak kecurangan
Loyalitas
-Memiliki kesetiaan terhadap para konsumen serta
Berpikiran terbuka
-Mau menerima ide-ide baru dan mampu mengembangkannya

Belief
Kami percaya dengan memiliki loyalitas, kredibilitas, integritas yang tinggi, serta berpikiran terbuka akan mampu membawa perusahaan menjadi produsen dongkrak kelas dunia dengan kualitas dan pelayanan konsumen terbaik. 

by: AUS91 belajar-industri.blogspot.com

Thursday, April 11, 2013

Six Sigma | Program Peningkatan Kualitas Metoda DMAIC


Program Peningkatan Kualitas Metoda DMAIC Six Sigma

Six Sigma
Six Sigma

a. Define (D)
Langkah ini adalah langkah operasional awal dalam program peningkatan kualitas six sigma. Pada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:

·  Mendefinisikan proses inti perusahan

Proses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya mencakup berbagai departemen atau fungsi yang mengirimkan nilai (produk, jasa, dukungan, informasi) kepada para pelanggan eksternal. Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama-tama yang dilakukan adalah mempertimbangkan dan menjelaskan tujuan dari suatu proses inti akan dievaluasi. (Peter S. Pende, 2000)

·  Mendefinisikan kebutuhan spesifik kebutuhan pelanggan

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi pemain paling penting didalam semua proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa internal maupun eksternal adalah tugas Black Belt dan tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan pelanggan eksternal. Pekerjaan ini membuat suara pelanggan (voice to customerVOC) menjadi hal yang menantang. Dalam hal mendefinisikan kebutuhan spesifik dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara dua kategori persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyartan pelayanan. (Peter S. Pende, 2000)
Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau features dari produk akhir (barang/jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu proses. Dalam hal ini dapat saja berbagai macam persyaratan output, tetapi pada dasarnya semua itu berkaitan dengan daya guna (usability) dan efektivitas dari produk akhir itu di mata pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002 : 64)

Tahap ini mendefinisikan beberapa hal yang terkait dengan:
  1. Pendefinisian Kriteria Pemilihan Proyek Six Sigma, dimana pemilihan proyek terbaik adalah berdasarkan identifikasi proyek yang terbaik sepadan dengan kebutuhan, kapabilitas, dan tujuan organisasi sekarang.
  2. Pendefinisian Peran Orang-orang yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma sesuai dengan pekerjaannya
  3. Pendefinisian Kebutuhan Pelanggan dalam Proyek Six Sigma berdasarkan kriteria pemilihan proyek Six Sigma dimana proses transformasi pengetahuan dan metodologi Six Sigma melalui sistem pelatihan yang terstruktur dan sistematik untuk kelompok orang yang terlibat dalam program Six Sigma.
  4. Pendefinisian Proses Kunci Beserta Pelanggan dari Proyek Six Sigma yang dilakukan sebelum mengetahui model proses “SIPOC (Suppliers-Inputs-Processes-Outputs-Customers)”. SIPOC adalah alat yang berguna dan paling banyak digunakan dalam manajemen dan peningkatan proses. Atau “SIRPORC (Suppliers-Inputs Requirements-Processes-Output Requirements-Customers) apabila kebutuhan Input dan Output dimasukkan ke dalam SIPOC dan persyaratan Output harus berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan.
  5. Pendefinisian Kebutuhan Spesifik dari Pelanggan yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma
  6. Pendefinisian Pernyataan Tujuan Proyek Six Sigma, dimana pernyataan tujuan proyek yang harus ditetapkan untuk setiap proyek Six Sigma terpilih adalah benar apabila mengikuti prinsip SMART, yaitu Spesifik, Measureable, Achievable-Result-oriented, Time-bound.
  7. Daftar Periksa pada Tahap DEFINE (D) untuk memudahkan sekaligus meyakinkan kita bahwa kita telah menyelesaikan tahap DEFINE (D) dengan baik.


b. Measure (M)
Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan kualitas Six Sigma terdapat 3 hal pokok yang dilakukan yaitu: (Vincent Gaspersz, 2002: 72-198)
  • Menentukan karakteristik kualitas kunci
CTQ ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan yang diturunkan secara langsung dari persyaratan – persayaratan output dan pelayanan. Dalam buku lain menyebutkan bahwa karakteristik kualitas sama dengan jumlah kesempatan penyebab cacat (opportunities to failure). (Breyfogle III, Forest W, 1999: 140)
  • Mengembangkan rencana pengumpulan data
Pada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:
  • Rencana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam proses dan karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan dan mempengaruhi karaktersitik kualitas output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran ini adalah mengidentifikasi setiap perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses.
  • Pengukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output yang dihasilkan suatu proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan.
  • Rencana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu produk atau jasa itu memenuhi kebutuhan spessifik dari pelanggan. Jadi pada tingkat ini adalah mengukur kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk dan/atau jasa yang diserahkan kepada pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002: 96)
  • Pengukuran baseline kinerja
Peningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan berfokus pada upaya-upaya yang giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol (zero defects) sehingga memberikan kepuasan total kepada pelanggan. Maka sebelum peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut sebagai baseline kinerja. Setelah mengetahui baseline kinerja maka kemajuan peningkatan-peningkatan yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:
  • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat proses, biasanya dilakukan apabila itu terdiri dari beberapa sub proses. Pengukuran kinerja pada tingkat proses akan memberikan baganan secara jelas dan konprehensif tentang segala sesuatu yang terjadi dalam sub proses itu.
  • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output, dilakukan secara langsung pada produk akhir yang akan diserahkan pada pelanggan. Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari proses itu untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari pelanggan, sebelum produk itu diserahkan pada pelanggan.
  • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung pada pelanggan yang menerima output (produk dan jasa) dari suatu proses.
Ukuran hasil baseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat DPMO (Defects Per Millions Oppurtunities) dan pencapaian tingkat sigma. (Vincent Gaspersz, 2002 : 99)
c. Analyze (A)
Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas. Pada tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:
  • Menentukan stabilitas dan kemampuan proses
Proses industri harus dipandang sebagai suatu penigkatan terus-menerus, yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide-ide untuk menghasilkan suatu produk (barang dan/atau jasa), pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada distribusi kepada pelanggan. Berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna produk itu dapat dikembangkan ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses produksinya.
Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan mampu, maka akan dibutuhkan alat-alat statistika sebagai alat analisis. Prosedur lengkap penggunaan alat-alat statistik untuk pengembangan industri menuju stabil dan mampu (stability dan capability). Berikut adalah pengertian ukuran dari proses stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada Tabel 9.2:
Tabel 2. Stabilitas dan Kapabilitas Proses
Status Proses
No.
Stabilitas
Kapabilitas
Situasi
Analisis
1.
Tidak
Tidak
  • Keadaan proses diluar pengendalian
  • Proses akan menghasilkan produk cacat terus menerus (keadaan kronis)
Sistem industri berada dalam kondisi paling buruk
2.
Ya
Tidak
  • Keadaan proses didalam pengendalian
  • Proses masih menghasilkan cacat
Sistem industri berada dalam status antara menuju peningkatan kualitas global
3.
Ya
Ya
  • Keadaan proses berada dalam pengendalian
  • Proses tidak menghasilkan produk cacat (zero defect)
Sistem industri berada dalam kondisi dalam baik, merupakan target Six Sigma
4.
Tidak
Tidak
Proses berada di luar pengendalian proses menimbulkan masalah kualitas secara sporadis
Sistem industri tidak dapat diperkirakan (unpredictable) dan tidak diinginkan oleh manajemen industri
(Vincent Gaspersz, 2002 : 203)
  • Menentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci
Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah selanjutnya adalah menetapkan target-target kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci untuk ditingkatkan. Konseptual penetapan target kinerja dalam program pendekatan kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus mengikuti prinsip dari SMART (specific-measurable-achievabl-result oriented-time bound) yaitu :
·          
    • Specific, target kinerja berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
    • Measurable, target kinerja harus dapat diukur dengan menggunakan indikator pengukuran yang tepat, guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan di waktu mendatang.
    • Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha yang menantang.
    • Result-oriented, target kinerja dari peningkatan kualitas harus berfokus pada hasil-hasil berupa peningkatan kinerja karakteristik kualitas kunci.
    • Time-bound, target kinerja harus menetapkan batas waktu pencapaian target karakteristik kualitas kunci dan target tersebut harus tercapai pada batas waktu yang telah ditetapkan.
  • Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas
Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identifikasi masalah secara tepat, menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas tersebut, dan mengajukan solusi masalah yang efektif dan efisien. (Vincent Gaspersz, 2002 : 201-280)
Pada proses analyze terdapat pemilihan peta kontrol yang disini digunakan peta kontrol-u karena data yang digunakan adalah data atribut dengan ukuran sampel yang berbeda-beda. Data yang dikumpulkan berupa jumlah ketidaksesuaian dalam sampel. Banyaknya ketidaksesuaian rata-rata per unit dapat dicari dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
………………….(3)


d. Improve (I)
Setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melakukan peningkatan kualitas Six Sigma. Pada dasarnya rencana-rencana tindakan akan mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana tersebut.
Menetapkan Suatu Rencana Tindakan untuk Melakukan Peningkatan Kualitas Six Sigma:
·          
    • Dilakukan setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi
    • Rencana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu
    • Untuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan metode 5W-2H
Tabel 3. Rencana Tindakan dengan Metode 5W-2H
Jenis
5W2H
Deskripsi
Tindakan
Tujuan utama
What
Apa yang menjadi target utama dari perbaikan/peningkatan kualitas?
Merumuskan target sesuai dengan kebutuhan konsumen
Alasan kegunaan
Why
Mengapa rencana tindakan itu diperlukan?Penjelasan tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan
Lokasi
Where
Di mana rencana tindakan itu akan dilaksanakan?Apakah aktivitas itu harus dikerjakan di sana?
Mengubah urutan aktivitas atau mengkombinasikan aktivitas-aktivitas yang dapat dilaksanakan bersama
Urutan
When
Bilamana aktivitas rencana tindakan itu akan terbaik untuk dilaksanakan?Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan kemudian?
Orang
Who
Siapa yang akan mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Apakah ada orang lain yang dapat mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Mengapa harus orang itu yang ditunjuk untuk mengerjakan aktivitas itu?
Metode
How
Bagaimana mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Apakah metode yang digunakan sekarang, merupakan metode terbaik?Apakah ada cara lain yang lebih mudah?
Menyederhanakan aktivitas-aktivitas rencana tindakan yang ada
Biaya/manfaat
How much
Berapa biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas rencana tindakan ini?Apakah akan memberikan dampak positif pada pendapatan dan biaya (meningkatkan efektifitas dan efisiensi), setelah melaksanakan rencana tindakan itu?
Memilih rencana tindakan yang paling efektif dan efisien
  • Tim Proyek dapat menggunakan metode pendekatan dengan menggunakan alat sepert: diagram CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Curve) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
  • Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:
    • Penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ) terhadap nilai penjualan total sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma
    • penurunan DPMO menuju target kegagalan nol (zero defect) atau mencapai kapabilitas proses pada tingkat lebih besar atau sama dengan 6-sigma
Untuk memudahkan sekaligus meyakinkan bahwa kita telah menyelesaikan tahap IMPROVE (I) dengan baik, maka daftar periksa yang ditampilkan dapat dijadikan panduan atau pedoman kerja. Jika semua pertanyaan dalam daftar periksa itu telah dijawab dengan YA, maka berarti kita boleh melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap CONTROL (C).


e. Control (C)
Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya pengawasan untuk meyakinkan bahwa hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. Hasil dari tahap improve harus diterapkan dalam kurun waktu tertentu untuk dapat dilihat pengaruhnya terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses.
Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six digma juga menggunakan metodologi DMADV (DefineMeasureAnalyzeDesignVerify). DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan bebas defect.
DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan, yaitu:
  • Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.
  • Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.
  • Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun, menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.
  • Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.
  • Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses p

Lihat Study Kasus Six Sigma [Disini]

Wednesday, April 10, 2013

Tahap 5 Improve & Control | Pengendalian dan Penjaminan Mutu


Tahap 4&5 Improve & Control | Pengendalian dan Penjaminan Mutu

4.     Improve

Improve adalah tahap pengumpulan ide-ide tentang perbaikan/perubahan spesifik yang dapat dilakukan pada proses atau perbaikan-perbaikan lainnya yang dapat mempengaruhi performansi proses. Ada banyak tools yang dapat digunakan untuk tahap ini, antara lain redesign proses dengan flow chart atau value stream maps, mistake proofing dan lain-lain. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengembangkan solusi dari suatu masalah.

Taguchi

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter (robust), yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising(noise).

Tahap improve membutuhkan pikiran-pikiran kreatif dan solutif. Dalam melakukan tahap ini, peneliti melakukan brainstorming dengan manager produksi, supervisor, dan operator yang bersangkutan. Setelah mendapat alternatif solusi, peneliti memilih solusi-solusi terbaik. Kemudian, solusi tersebut dilaksanakan dan diuji coba hasilnya dengan uji hipotesis uji-F untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan variansi antara prosedur eksisting dengan prosedur improve.

5.     Control

Tahap ini merupakan proses pendokumentasian dan penyebarluasan hasil-hasil peningkatan kualitas. Selain itu, praktik terbaik yang sukses juga distandardisasikan dan disebarluaskan sehingga menjadi knowledge bagi perusahaan.

Alat (tool) yang umum digunakan adalah diagram kontrol (Control chart).Fungsi umum diagram kontrol adalah, sebagai berikut
  • Membantu mengurangi variabilitas. 
  • Memonitor kinerja setiap saat. 
  • Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan.
Peneliti melakukan pengumpulan data terhadap hasil improvement untuk melihat hasil dari implementasi. Data yang dikumpulkan adalah unit produksi yang dihasilkan serta unit cacat yang terjadi. Kemudian, peneliti juga menentukan kapabilitas sigma pasca improvement. Karena hasil yang terjadi baik, peneliti membuat prosedur untuk menjamin pengendalian produksi. Prosedur yang dibuat hanya pada stasiun kerja pemasangan mould dan stasiun kerja pencelupan lateks compound/deeping.

PERBAIKAN
  1. Pada tahap define, peneliti sebaiknya ikut menyertakan business case dalam proyek perbaikannya agar keberhasilan proyek perbaikan dapat diukur (misalnya, proyek ini akan mengurangi biaya produksi sebesar x%). Selain itu, opportunity yang ada dalam proyek ini juga sebaiknya disebutkan. Peneliti kurang menjelaskan bagian mana dari proses yang memiliki kesempatan untuk diperbaiki. Peneliti hanya menyebutkan bahwa perusahaan masih kurang optimal dalam menyelesaikan masalah produk cacat. Hal-hal tersebut dibutuhkan agar perusahaan yang bersangkutan tertarik untuk membiayai proyek perbaikan ini dan menerapkan dalam perusahaannya.
  2. Dalam tahap measure, peneliti sudah memberikan flow chart yang cukup komprehensif untuk menggambarkan proses. Namun, peneliti belum melampirkan KPIV (key process input variables) dan KPOV (key process output variables). Peneliti juga sudah menjelaskan bagaimana data diambil dan kegunaan dari data tersebut. Peneliti mengambil data berupa unit produksi yang dikerjakan dan unit cacat/rework yang terjadi untuk mengetahui kemampuan proses pada produk. Namun, data yang diambil peneliti bisa lebih dari itu. Peneliti bisa juga mengambil data berupa kondisi ruangan di saat yang bersamaan dengan pengambilan data unit produksi dan unit cacat. Dengan demikian, bisa diteliti juga ada tidaknya korelasi antara kondisi ruangan (temperatur, kebisingan, pencahayaan, dan sebagainya) dengan jumlah cacat. Penyebab cacat belum tentu hanya disebabkan oleh keadaan alat/mesin atau metoda yang digunakan operator.
  3. Peneliti menjelaskan root-cause analysis dengan menguraikan dalam paragraf. Menurut kami, penjelasan akan lebih baik dan lebih mudah dimengerti dengan diagram fishbone. Selain itu, analisis dengan metode fishbone juga lebih baik karena mengurangi kemungkinan ada poin-poin yang terlupakan. Selain mengenai metode, peneliti juga tidak mengambil data mengenai keadaan ruangan sehingga peneliti tidak dapat menganalisis korelasi antara keadaan stasiun kerja dengan jumlah cacat.
Balik ke tahap 1 Klik disini, ke tahap 2, ke tahap 3